Kaj poganja Uber?

Podjetje, ki se ukvarja s posredovanjem prevozov, je postalo svetovna blagovna znamka, gospodarski velikan in kulturni strelovod. Poglejmo, kako in zakaj namerava arhitekt vseh teh motenj, direktor Travis Kalanick, še naprej presegati vsa pričakovanja.

Jordan Kretchmer se spominja, kakšen je bil Travis Kalanick, preden je Uber postal to, kar je danes. 25-letni falirani študent je imel kup dobrih zamisli, a Kalanick jih je imel še več. Dobrih 30 let star inženir, ki je govoril kot prodajni agent, izjemno inteligenten in poln življenja. Nosil je kavbojski klobuk in se predstavljal kot Wolf – vzdevek si je izbral po hladnokrvnem, racionalnem urejevalcu, ki ga je v filmu Šund upodobil Harvey Keitel. Bil je neumoren, vedno v gibanju, večno lačen uspehov.

Čeprav se je začel ukvarjati z zagonskimi podjetji že po srednji šoli, je bil garač, ne magnat. S svojim prejšnjim zagonskim podjetjem, RedSwoosh, je zaslužil dovolj, da si je kupil hišo in se začel ukvarjati z naložbami v drugi startup, Uber. Aplikacija za posredovanje prevoznih storitev, ki jo je leta 2009 ustvaril z Garrettom Campom, je bila še bolj ali manj igračka, s katero sta si ustanovitelja s prijatelji urejala limuzinske prevoze po San Franciscu. Ko je Camp, ki je pred nedavnim znova kupil svoje staro podjetje StumbleUpon, predlagal Kalanicku, naj profesionalno vodi Uber, ga je ta zavrnil. Uber je bil »supernoro majhen,« mi je Kalanick povedal julija med pogovorom, ki je bil njegov prvi obširnejši letošnji intervju. »Nisem se bil pripravljen spustiti v to igro in se razdajati 100- ali 150-odstotno,« mi je dejal.

Kretchmer je pogosto zahajal v Jam Pad, kot so Kalanick in njegovi prijatelji poimenovali Kalanickov dom, kjer se je zbralo tudi do 15 podjetnikov in se pogovarjalo o poslovnih zamislih, zraven pa so pili pivo, jedli, igrali Kalanickov Nintendo Wii in pri njem tudi prespali, če se jim je zazdelo.

Nekaj podobnega mi je povedal Ade Olonoh, ustanovitelj nekega drugega podjetja, ki ga je finančno podprl Kalanick. »Travisu sem poslal svojo predstavitev podjetja in ga vprašal za mnenje. Dve strani dolg  dokument mi je vrnil povsem predelan in dopolnjen. Mislim, da je zelo pameten in zagnan, pa tudi izjemno velikodušen.«

Ko sem slišal te zgodbe, sem bil presenečen, saj so skoraj v popolnem nasprotju s podobo Travisa Kalanicka, kot se je uveljavila v javnosti po predstavitvi Uberja leta 2010. Peter Thiel, vlagatelj iz Silicijeve doline, je Uber označil za »etično najspornejše podjetje v Silicijevi dolini«. Novinar in podjetnik John Battelle je namignil, da vso visokotehnološko industrijo »skrbi surova kapitalistična sila, ki jo predstavlja to podjetje.« Izkazalo se je, da sta ti kritiki še med najmilejšimi. Direktorja Uberja praviloma opisujejo kot brezsrčnega, neusmiljenega kapitalista, ki ob naravnih katastrofah navije cene in je tako mačistično nastopaški, da je voditelj Late Night, Seth Meyres, v oddaji skoval šalo: »Si sploh človek ali so samo pršili parfum Axe v obleko tako dolgo, da si postal razumno bitje?«

»Ta karikirana javna podoba Travisa ni povsem iz trte izvita,« pravi Kretchmer o dolgoletnem prijatelju. »Je nadvse agresiven.« Toda, doda, kot da bi hotel opravičiti slab glas, »gradi in razvija eno najpomembnejših podjetij vseh časov.«

Ta zadnja trditev bi bila težko sporna. Uber je po petih letih, kar posreduje poceni taksi in limuzinske prevoze, ki jih opravljajo neodvisni vozniki, najhitreje rastoče zagonsko podjetje v zgodovini. Ima več kot milijon dejavnih voznikov – to so taki, ki so v zadnjem tednu opravili vsaj en prevoz – deluje v 330 mestih (sredi avgusta 2015), njegovo vrednost pa ocenjujejo na 51 milijard dolarjev, kar je približno toliko, kot je vreden General Motors. Uber je svetovni fenomen, ki spreminja odnos urbanih ljudi do njihove okolice in jim pomaga spreminjati pametne telefone v daljinske upravljalnike njihovega mrzličnega življenja. Uber – prvo podjetje po Googlu, ki ponuja tako priljubljeno storitev, da se njegovo ime v angleščini že uporablja kot samostalnik in glagol – je ustvaril novo kategorijo gospodarstva, imenovano one-tap gospodarstvo – zdaj na milijone ljudi ob pomoči aplikacij naroča dostavo nakupljenega, hrane in opranega perila.

Uber ali klasičen taxi? Slednji je reguliran in rigiden, prvi moderen in brezkompromisen.

A nobeno one-tap podjetje ni tako spremenilo družbe kakor Uber. Cenovno ugodni in zanesljivi prevozi so spodbudili razmah nepremičninskega trga v San Franciscu in nočnega življenja v središču Los Angelesa, obenem pa (vsaj po trditvah nekih študentov) močno zmanjšali število vinjenih voznikov. Uberjeva definicija njihovih voznikov kot neodvisnih honorarnih sodelavcev je sprožila javne polemike o novih pogledih na zaposlitev, Uber je postal lakmusov papir na soočenjih predsedniških kandidatov za volitve 2016. Drugod po svetu je podjetje postalo simbol izkoriščevalskega globalnega kapitalizma in je sprožilo nasilne proteste v Parizu in Cuidad de Mexicu.

Vse to je omadeževalo Kalanickov ugled. 39-letnika predstavljajo skoraj kot stripovsko karikaturo, kot poslovnega Supermana ali lakomnega negativca ali pa kar kot oboje. Kljub temu mu je uspelo prepričati najbolj cenjene vlagatelje po svetu, da so mu dali tako rekoč bianko menico. Vidni uslužbenci nekaterih najbolje vodenih organizacij na svetu, tudi vodja varnostne službe Facebooka, vodja predsedniške kampanje Baracka Obame in večina raziskovalcev s pittsburške univerze Carnegie Mellon, ki razvijajo samovozne avtomobile, so prešli k Uberju.

Začetki

Prvi delovni dan Austin Geidt v mikrozagonskem podjetju Ubercab. To je bila njena prva zaposlitev po diplomi na kalifornijski univerzi Berkeley leta 2010. V dobrih 10 kvadratnih metrov veliki pisarni podjetja so bili štirje zaposleni. 25-letna dolgolasa blondinka krepkega glasu naj bi delala kot oglaševalska pripravnica, a je večino prvega dne urejala zahteve strank. Ubercabovo aplikacijo je na hitro razvila skupina samostojnih programerjev, ki sta jih najela soustanovitelja Kalanick in Camp, zato je bila polna napak. Večinoma je vse Uberjeve voznike pošiljala na isti naslov v San Franciscu. Ob treh popoldne je direktor Ubercaba, Ryan Graves, ki je dobil službo tako, da je Kalanicku preprosto poslal sporočilo po Twitterju, dejal, naj gredo vsi zaposleni v Jam Pad, h Kalanicku domov torej.

»Kdo je Travis?« je vprašala Geidtova.

»Nekdo, ki je zelo pomemben za nas,« je odgovoril Graves.

Kmalu so bili pri Kalanicku v dnevni sobi, tam je bilo še nekaj stalnih obiskovalcev Jam Pada. Na sestanku so nameravali določiti prihodnost malega startupa.

»Kakšna blagovna znamka želimo biti?« je vprašal Kalanick.

Razprava o tem se je zavlekla krepko v noč. Nekdo je trdil, da bi se moral Uber usmeriti v luksuz. »Posredovali bomo najem zasebnih letal in helikopterjev. Luksuz 24 ur na dan.« Nekdo drug je predlagal, da bi Uber oglaševal svoje storitve s podobami privlačnih žensk pred nočnimi klubi.

Na začetku se niso zavedali vpliva nizkih cen na storitev. Ko je imel Uber v San Franciscu tri avtomobile, so morali potniki čakati na prevoz po 20 minut; konec tedna, ko je bilo na ulicah 15 ali 20 avtomobilov, pa se je čakalni čas močno skrajšal. Z drugimi besedami, Uber je bil boljši, ko je bilo več dela. Vozniki so zaslužili več in potniki so bili zadovoljnejši. »Zavedel sem se vpliva ekonomije obsega,« pravi Kalanick. »Spoznal sem, kako veliki bi lahko postali.«

Kalanick je zbranim dejal, da morajo ljudem ponuditi nizkocenovno luksuzno storitev. »Če bo Uber poceni, ga bo hotelo uporabljati več ljudi,« je pojasnil. »In če ga hoče in si ga lahko privošči več ljudi, bo na ulicah več avtomobilov. In če bo avtomobilov več, bo čakalni čas krajši in storitev zanesljivejša. Cenejša storitev bo tako postala bolj luksuzna od dražjih storitev.« Kalanick se je še vedno upiral Campovim predlogom, naj postane direktor podjetja, a se je kljub temu navdušil: Uber bi lahko postal velikanski.

Prvo bitko je izkusil na dan, ko ga je leta 2010 upravni odbor uradno imenoval za direktorja. Po sestanku je Graves, ki je bil imenovan za direktorja za globalne trge, pokazal Kalanicku sporočilo, ki mu ga je poslala Geidtova: »Iščejo te neki ljudje, tvojo fotografijo imajo.«

Obiskovalci so bili izročevalci sodnih pozivov. Mestne oblasti San Francisca so Uberju izdale nalog za ustavitev poslovanja, saj naj bi startup deloval kot taksi podjetje brez dovoljenja. Uberjevim vodilnim je grozilo po 5000 dolarjev kazni za vsako vožnjo in 90 dni zapora za vsak dan delovanja podjetja. Kazen resda ni bila astronomska, a podjetje bi zagotovo pokopala.

Kalanick, Wolf, se ni zmenil za prepoved. Avtomobili so še naprej vozili, iz imena podjetja je izbrisal besedo »cab«, taksi, in se dogovoril za sestanek z mestno službo za javni prevoz, da bi jim pojasnil, da Uber ni taksi podjetje, temveč mobilna aplikacija za samozaposlene voznike.

»Je Ubercab pogorel?« so zapisali pri TechCrunchu, ko so jih o prepovedi anonimno obvestili lastniki taksi podjetij, ki so očitno hoteli Kalanicka prisiliti v popolno zaprtje podjetja. A zgodilo se je ravno nasprotno, saj so liberalno misleči meščani San Francisca stopili na stran podjetja. »Število uporabnikov se je naglo večalo. Medijska gonja je pritegnila veliko pozornost.«

Uporaba aplikacije Uber je trivialna, v le nekaj minutah vam bo priskrbela voznika. Na sliki klic voznika v Zagrebu, kjer storitev že deluje.

Kalanick je krenil v protinapad. Udeležil se je prve inavguracije predsednika Obame – še vedno je goreč zagovornik Obamove  zdravstvene reforme – za rast Uberja pa se bori kot prvak neoliberalcev. Ko so kritiki napadli Uberjevo politiko navijanja cen ob povečanem povpraševanju, podobno poslovni praksi letalskih družb in hotelov, se je direktor podjetja, ki sicer strastno zagovarja nižanje cen, začel pritožbam strank posmehovati. »Rad jezim ljudi,« je dejal v nekem intervjuju. Na vprašanje o tekmecih je dejal: »Če boste zaspali, vam bom izprašil rit.«

Večina zunanjih opazovalcev je imela Kalanicka za bedaka, finančni mediji pa so bili navdušeni nad njim. Prikazovali so ga kot izjemnega upornika (v reviji Fortune so članek o njem naslovili »Junaški upornik iz Silicijeve doline). Vanj so se zaljubili tudi vlagatelji tveganega kapitala. »Če želiš revolucionizirati neko panogo, te bodo tekmeci poskušali uničiti,« pravi Bill Maris, direktor Googlovega naložbenega oddelka Google Ventures, ki je že v začetku leta 2011 hotel vlagati v Uber. Ko se mu je poleti 2013 končno ponudila priložnost za to, je Kalanicku ponudil tako rekoč bianko menico in mu dejal, naj sam določi znesek. »Koliko denarja bo treba, da sklenemo dogovor?« je vprašal.

Kalanick je hotel več kot 250 milijonov dolarjev za podjetje, katerega bančna vrednost je bila ocenjena na slabe 4 milijarde dolarjev – silno veliko za podjetje, ki je poslovalo šele tri leta. Maris je takojci privolil.

Z uspehom pride – ponižnost?

Eden najljubših Kalanickovih izrazov je še vedno »neusmiljen«, toda zdaj se zdi tudi nekoliko milejši. »Ne moti me, da nas ljudje vidijo take, kot smo, a včasih se mi zdi, da o nas pišejo drugače,« odgovarja skoraj pohlevno. »Radi bi le pomagali ljudem priti od točke A do točke B, toda ko podjetje postane uspešno v nekem mestu, državi ali po svetu, se ga vedno pogosteje vpleta v politične razprave.«

Neki drug Kalanickov sodelavec mi je povedal, da Kalanick rad »podreza v veljavnost splošno sprejetih modrosti.«  Rojen je za polemike. Ko je konec leta 2012 snubil zdajšnjega direktorja Uberjevega tehnološkega oddelka, Thuana Phama, ki je bil takrat podpredsednik podjetja VMware, ga je  dva tedna klicaril po telefonu in spraševal o iskanju novih inženirjev in njihovem usmerjanju. Pogovarjala sta se vsega skupaj dobrih 30 ur. »Razprava je bila zelo burna,« se spominja Pham, ki je prišel v ZDA leta 1980 kot eden izmed vietnamskih »ljudi s čolnov«, se vpisal na MIT in se po študiju zaposlil v Silicijevi dolini. Navdušeno pripoveduje, da Kalanick želi, da bi zaposleni, če se ne strinjajo z njim, to jasno povedali. »Travisu je uspelo v podjetju ustvariti zavest, da vedno zmaga najboljša zamisel. Vsi si morajo upati spregovoriti in povedati za svojo zamisel in biti zvesti svojim zamislim in resnici.«

Sam sem to doživel, ko sva s Kalanickom govorila o Kitajski, s katero je trenutno obseden in kjer je njegova ideološka prilagodljivost velika prednost. »Kitajska je čisto drugačna od preostalega sveta,« je dejal, ko je govoril o nedavni širitvi Uberja na kitajski trg. »Tam ne moreš uporabiti poslovnega modela iz drugih držav. Preprosto ne gre. Stvari se moraš lotiti drugače.« Večkrat je že obiskal Kitajsko, da bi se seznanil s posebnostmi tamkajšnjega transportnega sistema in državne birokracije.

Ko se je Uber v začetku leta 2011 razširil na New York, je bil Kalanick v predstavitvi povsem neposreden: »Uber je namenjen uporabnikom, ki cenijo svoj čas, stvari s pridihom luksuza in prezirajo neučinkovitost.« Čez nekaj mesecev je v bolj liberalno usmerjenem in hipsterskem Seattlu svoje podjetje prikazoval bolj utilitaristično: »V Seattlu me pogosto sprašujejo, kako se bomo otresli očitkov: 'Fuj, pome ste prišli v fotrovi limuzini'.« No, za nas ne vozijo ostareli očetje s črnimi avtomobili.« Decembra 2011 pa je v Washingtonu za promocijo podjetja ubral bolj populistične tone: »Lobisti, politiki in vladni uslužbenci si lahko privoščijo osebne šoferje, zato ne potrebujejo Uberja, njihovi zaposleni pa teh stroškov zagotovo nimajo kritih,« je dejal.

Rachel Holt, ki je bila sprva vodja Uberja v Washingtonu, zdaj pa je odgovorna za celotno Vzhodno obalo, je pred zaposlitvijo dobila cilj 7 milijonov dolarjev prometa in navodilo, naj stori vse, da bi privabila voznike in potnike v Washingtonu. Osebno je klicala voznike limuzin, na poslovnih in pisarniških zabavah delila Uberjeve darilne bone za 10 dolarjev in priredila vrsto oglaševalskih akcij, tudi »Ubercade« na predsedniški dan – peščica srečnih uporabnikov Uberja je dobila varnostno spremstvo treh avtomobilov, v kateri so bili tudi igralci, ki so se pretvarjali, da so agenti tajne službe. 7-milijonski cilj je dosegla v šestih mesecih. »Večinoma smo bili prepuščeni sami sebi,« pravi.

Kalanick osebno ureja tudi nekatere podrobnosti v podjetju – denimo, določanje cen in novačenje zaposlenih – drugače pa imajo krajevni direktorji, ki jih večinoma izbira sam in pri tem išče sebi podobne, precej proste roke pri iskanju novih voznikov in uporabnikov. »Nikoli ne odločam o stvareh, če ne poznam vseh podrobnosti,« pravi.

Enako pričakuje od vseh zaposlenih. Krajevni zaposleni imajo dostop do skoraj vseh podatkov podjetja, kar pomeni, da vodja oglaševanja v Džakarti lahko takoj pogleda, kakšen je bil ponoči promet v Londonu ali kaj se je zgodilo v Chicagu, ko je Uber tam potnikom delil brezplačen sladoled.

Uber sproži demonstracije, kjerkoli po svetu se pojavi. Klasični taksisti, ki jih država bremeni s predpisi, zakoni in davki, na prišleka, ki se na vse to požvižga, ne gledajo z naklonjenostjo.

Seveda pa ima to, da imajo zaposleni tako proste roke, lahko tudi negativne posledice. Direktor Uberja v Lyonu je, denimo, oktobra 2014 v blogu podjetja izvedel promocijo, podobno Ubercadu, a z zelo mizoginim sloganom: »Kdo pravi, da ženske ne znajo voziti?« Slogan so sicer nemudoma umaknili, a škoda je bila storjena. Naslednji mesec je na resda zelo neuradni večerji za predstavnike medijev nekdo iz poslovnega oddelka Uberja dejal, da bi se moral Uber proti slabi publiciteti bojevati s preiskovanjem zasebnosti kritikov podjetja. Izjava se je v trenutku razširila po spletu kot požar.

Nekateri so te spodrsljaje uporabili kot dokaz, da je Uber moralno sprevrženo podjetje, v resnici pa so prej simptom Uberjeve izjemno divje rasti. Podjetje je leta 2014 več kot početverilo število mest, v katerih je navzoče, in popolnoma zasenčilo tekmeca Lyft. Septembra 2014 je Uber ustvaril 12-krat več prihodkov kot njegov prvi zasledovalec. Kalanick je nemara res obseden s podatki, a nobena številka ne more povedati, kdaj natanko si zmagal. Njegovo dojemanje sebe in Uberja se ni skladalo z resničnostjo: ni bil več mladenič s kavbojskim klobukom, ki poskuša uspeti – on in Uber sta postala velikana. »Travisovi pogledi so se izoblikovali, ko so mu neštetokrat izprašili rit,« pravi Likas Biewald, čigar podjetje Crowd Flower se je prav tako rodilo v Kalanickovem Jam Padu. »Ni se zavedal, da ni več šibak outsider.«

»Tudi Bill Gates in Mark Zuckerberg sta občutila nekaj podobnega,« pravi član uprave Uberja Bill Gurley. »Bila sta mlada podjetnika, ki sta imela pravico govoriti in početi karkoli, nato pa sta njuni podjetji nenadoma postali neverjetno vplivni. Taka odgovornost te doleti zelo na hitro.«

UberPool, projekt, ki naj bi spremenil svet

Zanimalo me je, ali se Kalanicku Uber zdi veliko podjetje ali ne. »Ste še vedno šibak outsider?« sem vprašal.

Okleval je z odgovorom, kot da bi vedel, da se glasi »Ne«, a si želi, da bi se »Da«. »Na Kitajskem smo še vedno outsiderji, ne? Vprašanje je, kako zgraditi podjetje nekje, kjer se boš še vedno počutil majhnega – tudi ko bo podjetje že veliko?«

Kalanick na te izzive odgovarja z drznimi pobudami, tudi s prodorom na Kitajsko in druge nove trge, ter z vlaganjem v širitev Uberjeve ponudbe, s čimer bi se podjetje sčasoma lahko še bolj oddaljilo od svojih začetkov z limuzinami in luksuzom. Zadnje leto zelo veliko  vlaga v projekt Uberpool, novo storitev, ki povezuje po dva potnika na isti poti, kar jima zagotovi precej nižjo ceno prevoza. Na začetku se mi je zdela vožnja s popolnimi neznanci dokaj čudna, a v San Franciscu že polovico voženj opravijo z Uberpoolom, predvsem zaradi velikih popustov, saj potniki plačajo 7 dolarjev ali manj za vožnjo kamorkoli v mestnem središču – ne glede na to, koliko stroškov ima Uber s potjo v resnici.

Kalanick je UberPoolu namenil osrednjo vlogo v svojem govoru ob peti obletnici podjetja in napovedal »nenehne vožnje« – vozniki naj bi imeli ves čas imeli v avtomobilu vsaj enega potnika. »Človeka, ki se vozita po podobni poti, zdaj najameta en avtomobil namesto dveh,« pravi. »To ni le veliko ceneje od uporabe taksija ali lastništva avtomobila, kmalu bi lahko postalo enako ugodno kot vožnja s podzemno železnico, avtobusom ali katerim drugim javnim prevoznim sredstvom. To je naš končni cilj.« Povedal mi je, da bi se UberPool lahko nekoč razširil na avtobuse, za katere pravi, da so »kakor nalašč za skupne vožnje«.

Pri UberPoolu je morda najbolj presenetljivo to, kako hitro se je udejanjil. Direktor tehnološkega oddelka Pham mi je povedal, da je podjetje predstavilo to storitev le dva tedna po sprejemu zamisli. Uber skupne vožnje zdaj širi v New York, Pariz, Los Angeles in Boston, nove uporabnike spet vabi z velikimi popusti. Kalanick priznava, da je širitev storitve počasna in draga, a je pripravljen vlagati v promocijo te odlične zamisli tudi v mestih, kjer tako druženje ni tako sprejemljivo kakor v San Franciscu. »Na začetku moraš ljudi siliti v take stvari,« pravi.

To je šele začetek prizadevanj Uberja, da bi na novo določili javni transport. Na začetku letošnjega leta je Uber zvabil k sebi več deset inženirjev z oddelka za robotiko univerze Carnegie Mellon, in zdaj mu razvijajo projekt avtomobila brez voznika, ki bi lahko še bolj pocenil in poenostavil storitve. Kratkoročno pa je ta projekt velik izdatek. Uber naj bi inženirjem ponudil dvakrat višjo plačo in vse prebežnike nagradil še s šestmestnimi dolarskimi bonusi. Obenem je razjezil nekatere voznike, ki jih je Kalanick zvabil k Uberju z obljubami o prilagodljivem in zanesljivem delu. »Pripraviti se moramo na prihodnost,« odgovarja na njihove skrbi. »Ne moreš biti visoko tehnološko podjetje, če se upiraš tehnološkemu napredku.«

Nekaj mesecev pred tem je Kalanick spet našel priložnost za igranje upornika, ko je napovedal širitev Uberja na Kitajsko, kjer trenutno prevladuje Didi Kuaidi, prevozno podjetje, ki je nastalo z združitvijo dveh največjih kitajskih prevoznikov, podpirajo pa ga azijski tehnološki velikani Alibaba, Tencent in Softbank. Od poletja Uberjevi avtomobili vozijo v 15 kitajskih mestih, naslednje leto naj bi že v 50. Rezultati so izjemni. V vsega devetih mesecih so tri mesta po številu opravljenih voženj že prehitela New York.

V sicer tajnem pismu vlagateljem, ki ga je junija objavil Financial Times, v katerem je bila opisana Uberjeva rast na Kitajskem, je Kalanick zapisal, da »osebno nadzira« Uberjevo širitev po državi, in se označil za »direktorja UberChina.« Le slab mesec zatem je že napovedal, da bo Uber vložil milijardo dolarjev v širitev svojega delovanja v Indijo.

Še vedno v minusu

Te poteze so tvegane, Kalanickovi širokopotezni načrti so zelo dragi. Uber je do zdaj zbral že več kot 8 milijard dolarjev. Najverjetneje bo potreboval še več kapitala, saj finančni dokumenti, ki so nedavno pricurljali v javnost, kažejo, da Uber za vsak zasluženi dolar izgubi več kot dolar. Uber trdi, da je dobičkonosen na 12 trgih in da bi lahko odpravil izgubo, če bi se Kalanick v mestih, kjer je storitev že dobro uveljavljena, posvetil maksimiranju dobičkov, a to preprosto ne bi bilo v slogu direktorja Uberja. Bill Gurley Kalanicka primerja z Jeffom Bezosom in vse kaže, da bo Uber res šel po podobni poti kot Amazon – vztrajal bo pri nizkih cenah in hitri širitvi za ceno kratkoročnega dobička.

Vse to bi moralo Kalanicku povzročati skrbi, a se, nasprotno, zdi, da ga vse skupaj veseli. Zaupal mi je, kako včasih sanjari o tem, da bi se preselil na Kitajsko. »Tam se največ dogaja. V življenju se moraš lotili nekaterih stvari – zaradi doživetij, pa tudi zaradi možnosti, ki jih ponujajo,« mi je povedal navdušeno. »Dober podjetnik se mora lotevati tudi stvari, ki so po splošnem prepričanju nespametne. In ko ti pri tem uspe zmagati, si zmagal, ne?«

Copyright 2015 Mansueto Ventures, distribucija Tribune Content Agency

STATISTIKA
Uber v številkah

UberPool

Storitev omogoča potnikom, namenjenim v isto smer, souporabo avtomobila in prihranek. Direktor Travis Kalanick je prepričan, da bi UberPool »lahko postal enako poceni kot vožnja s podzemno železnico, avtobusom ali katerim drugim javnim prevoznim sredstvom«.

 7,6 milijonov

Toliko kilometrov vožnje je že prihranil UberPool v New Yorku, San Franciscu, Los Angelesu, Austinu in Parizu.

 820 ton

Toliko manj ogljikovega dioksida je v ozračju po zaslugi skupnih voženj.

 1,95 milijona

Toliko je avtomobilov v New Yorku.

 50 odstotkov

Toliko manj bi bilo voženj s taksiji v New Yorku, ko bi bili uporabniki pripravljeni počakati do pet minut, da jih UberPool poveže z drugim potnikom.

 365 000

Toliko avtomobilov bi potreboval UberPool, da bi opravil enako število voženj kot 1,95 milijona zasebnih avtomobilov v New Yorku.

Kitajska in Indija

»Odkrito povedano, Kitajska je ena največjih še neizkoriščenih priložnosti za Uber, verjetno večja od ZDA,« je Kalanick spomladi napisal v pismu vlagateljem. Enako velja za Indijo, kjer je Uber v skladu s svojo politiko prilagajanja storitev krajevnim razmeram uvedel avtomobilske rikše, gotovinska plačila in varnostni gumb za voznike.

 80

Toliko je na Kitajskem velemestnih območij z več kot 5 milijoni prebivalcev (v ZDA jih je 9).

 50

V toliko mestih bo deloval Uber sredi leta 2016.

 5

Toliko kitajskih mest je bilo med Uberjevimi desetimi najuspešnejšimi lokacijami na svetu avgusta 2015. Še junija so bila le štiri.

 2 milijardi dolarjev

Toliko bo Uber letos porabil za širitev na kitajskem in indijskem trgu – v vsaki državi po milijardo.

 479-krat

Toliko več voženj od Newyorčanov so v prvih devetih mesecih opravili z Uberjem prebivalci Chengduja.

 63 000

Toliko je v Indiji voznikov, ki so vozili za Uber od januarja do avgusta 2015.

 1 000 000

To je ciljno število voženj v Indiji na začetku leta 2016.

Avtomobili brez voznikov

Čeprav so robotski avtomobili najbolj oddaljeni cilj Uberja, študije kažejo, da bi lahko zares korenito spremenili Uber in našo odvisnost od osebnih avtomobilov. »Če v avtomobilu ni vsaj enega sopotnika, je vožnja z Uberjem kamorkoli cenejša od vožnje z lastnim avtomobilom,« je dejal Kalanick lani. »Tako bomo odpravili lastništvo osebnih avtomobilov.«

 Od 8,5 do 10

Toliko tradicionalnih avtomobilov bi lahko nadomestil robotski avtomobil v skupni lasti in še vedno pripeljal na želeni cilj vse, ne da bi dlje čakali na vožnjo.

 0,90 EUR

Strošek lastništva, vzdrževanja, goriva in parkiranja osebnega avtomobila na kilometer.

 0,23 EUR

Strošek rabe avtomatskega avtomobila v skupni lasti na kilometer.

 0,08 EUR

Strošek rabe avtomatskega avtomobila v skupni lasti, ki lahko vozi enega ali dva potnika.

 65 odstotkov

Toliko manj avtomobilov je na cestah ob prometnih konicah v mestih, ki uporabljajo kombinacijo skupnih avtomatskih avtomobilov in množičnega javnega prevoza.

 23 odstotkov

Toliko manj avtomobilov je na cestah ob prometnih konicah v mestih, ki uporabljajo avtomatska vozila, nimajo pa množičnega javnega prevoza.