Zakaj Amazon Fire ni bil uspešen?

Hladen decembrski dan na Manhattnu. Direktor Amazona, Jeff Bezos, je komaj stopil pred udeležence tehnološke konference, ko je že priletelo to vprašanje. Odgovor zanima vseh 400 navzočih, a kljub temu zavlada neprijetna tišina. Bezos se skuša izogniti temi, toda zasliševalec, glavni urednik Business Insiderja, Henry Blodget, je neizprosen. Še enkrat vpraša: »Torej, Jeff, kaj se je zgodilo s Fire Phonom?«

Po tem, ko je bil telefon Fire Phone lani poleti predstavljen kot prihodnost podjetja, zdaj velja za polomijo. Sprva je stal 199 dolarjev (z naročnino) in veljal za tekmeca iPhona, zdaj pa te modele prodajajo po 99 centov. Amazon je odpisal za 170 milijonov dolarjev neprodanih Fire Phonov. Ko je Bezos končno odgovoril, je to storil z razmišljanjem, kakršnega so vlagatelji, stranke in poznavalci pri njem že vajeni: Amazon bo v svoj telefon vložil še več sredstev. Bezos še vedno zagovarja Fire Phone kot »drzno potezo« in trdi, da bodo »potrebovali še precej ponovitev in še kar nekaj let,« da jim bo končno uspelo. Z drugimi besedami, Amazon bo tako kot takrat, ko je konec 90. let s prodaje knjig prešel še na druga področja in ko je čez nekaj let predstavil Kindla ter ustanovil oddelek za računalništvo v oblaku, Amazon Web Services (AWS), spet investiral v prihodnost, »k vragu z dobički kratkoročnih vlagateljev.« Bezosu s takimi odgovori že dolgo uspeva upravičevati nizke dobičke podjetja, četudi je   velikan spletne trgovine.

A Wall Streetu taki odgovori zadnje čase niso več všeč. Oktobra je Amazon šokiral delničarje, ko je objavil 437 milijonov dolarjev izgube v zadnjem četrtletju, največ v 14-letni zgodovini podjetja. V tem četrtletju je imel 20,58 milijarde dolarjev prometa, toda rast podjetja, ki je bila nekoč tolažba za vse, razočarane nad nizkimi dobički, se tudi upočasnjuje. Tudi obeti za zadnje četrtletje, ki se je končalo po objavi tega članka, niso bili nič boljši: zadnjih pet let Amazonova rast v zadnjem četrtletju strmo upada –   leta 2009 je bila 42-odstotna, leta 2013 20-odstotna, za leto 2014 pa predvidevajo, da od 7- do 18-odstotno. »Več let se je govorilo, da Amazon ne ustvarja dobičkov, ker tako hitro raste,« je v pismu vlagateljem napisal upravljavec hedge skladov David Einhorn. »Rast se zdaj upočasnjuje, a namesto da bi prinesla večje dobičke, je povzročila še večje izgube. Ena od osnovnih za lase privlečenih domnev ob napihnjenih delnicah je, 'da podjetje prehitro raste, da bi lahko ustvarjalo dobiček.' Amazon je po mojem mnenju eno izmed številnih podjetij, pri katerih se bo to prepričanje izkazalo za napačno.«

Zelo stroge besede o podjetju, ki je ena od ikon internetne dobe, toda Bezos je vajen skeptike, kakršen je Einhorn, siliti, da požrejo svoje besede. Vsakič, ko je bil Amazon v preteklosti deležen takih kritik – in to se je dogajalo redno – je podjetje udarilo nazaj in zaprlo usta dvomljivcem. Označevanje Amazona za še eno »napihnjeno delnico« se je zdelo kratkovidno, zelo zaletavo. Nikoli se ni splačalo staviti proti Bezosu.

Toda, ali se z Amazonom dogaja nekaj novega, mu grozi nova nevarnost? Ali pa je to zadnji primer tega, kar Bezos že ves čas poudarja kot bistvo svojega podjetja: da je tako drugačno v svojih pogledih in delovanju, da bi ga morali tudi drugače presojati? Tokrat ni na udaru kritik le to, da direktor najraje vlaga v stvari, ki bodo podjetju namesto hitrih zaslužkov zagotavljala uspešno prihodnost. Kritiki trdijo, da je Bezos tokrat dokončno zašel iz smeri – namesto najboljši izkušnji za uporabnike naj bi dal poudarek svetovni prevladi. »Kindle, Prime, AWS – vse to je bilo smiselno glede na Amazonova sredstva,« pravi analitik Amazona iz Stifel Financiala. »Vprašanje pa je, ali se še vedno ukvarjajo s stvarmi, ki zagotavljajo dolgoročni uspeh in dobičkonosnost, kot so to počeli nekoč. Danes podjetje zbuja preveč vprašanj, ob katerih se začneš preprosto praskati po glavi. Rast pada, nove pobude so neuspešne. Kot vlagatelj se moraš vprašati, ali se to podjetje morda ne ukvarja s preveč stvarmi?«

Amazon ne želi biti več le vodilni spletni prodajalec, zdaj dostavlja živila v San Franciscu in Los Angelesu; producira televizijske serije z Johnom Goodmanom in Gaelom Garcio Bernalom; med največjimi strankami AWSja sta Nasa in Netflix; pred kratkim je Amazon za milijardo dolarjev kupil Twitch, spletni igričarski portal; na Kitajskem se je spustil v neposreden spopad s domačim prvakom, e-prodajo Alibaba; decembra je začelo prodajati svojo znamko do okolja prijaznih otroških plenic. Kmalu bo zagnalo svoje dveri za posredovanje hotelskih storitev. Kako se te vse bolj razdrobljene Amazonove storitve dopolnjujejo? Kakšna je Bezosova strategija? Podjetje, ki slovi po popolni osredotočenosti in neverjetni učinkovitosti, mora zdaj odgovarjati na taka vprašanja.

Bezos je dejal, da je njegova dolžnost spodbujati še »drznejše projekte« in sprejemati neuspehe podjetja v pehanju za velikimi uspehi, ki »odtehtajo na desetine stvari, ki niso uspešne.« Ravno zaradi te odločnosti in pripravljenosti na tveganje je Amazon tako konkurenčen; direktor Googla,  Eric Schmidt, je dejal, da šteje Amazon za enega najnevarnejših tekmecev velikana spletnih storitev. Tudi Apple s svojimi ambicijami v e-trgovini, iCloudom in strojni opremi sledi Amazonovim pobudam. Se bo vse Bezosovo tveganje na koncu obrestovalo? »Ne ustvarjajo dobička!« je v nedavnem intervjuju poudaril nekdanji Microsoftov direktor, Steve Ballmer. »Po mojih merilih to ni resno podjetje. Razumem, da dve, tri leta ne ustvarjaš dobička, toda Amazon šteje, koliko, 21 let?«

Fire Phone je odličen simbol teh nasprotujočih si pogledov na Amazon. Predstavlja vse, kar navdušuje občudovalce podjetja – divje eksperimentiranje in pripravljenost na tveganje – pa tudi vse, kar zasmehujejo kritiki – izjemno zapravljivost, obsednost s prihodnostjo, v kateri bo vse porodilo sadove, in nesposobnost podjetja, da bi ustvarilo nekaj s pravim slogom. Z razumevanjem Amazonovega snovanja pametnega telefona in razlogov za njegov neuspeh bi najlaže razumeli temeljno poslanstvo podjetja in njegove vrednote v nenehnem pehanju za naslednjim zlatim teletom. Fire Phone se je namreč kot večina največjih Amazonovih inovacij rodil v Bezosovi glavi. Kot je dejal eden od soustanoviteljev podjetja: »To je Bezosovo dete.«

Kot vsak Amazonov izdelek se je Fire Phone začel na listu papirja. Natančneje, na nekaj listih z besedilom namišljenega sporočila za medije, ki ga je podjetje hotelo nekega dne objaviti. Bezos od podrejenih pred začetkom vsakega projekta zahteva, naj napišejo tako sporočilo za medije. Tako naj bi laže izluščili bistvene zamisli in cilje, podrejene najboljši uporabniški izkušnji. Načrt za Fire Phone je bil še posebej ambiciozen in poln ciljev, ki so se že takrat zdeli nedosegljivi.

Projekt, ki je bil sprva poimenovan »Tyto«, po vrsti sove, se je začel leta 2010, ko je Apple predstavil iPhone 4. Amazon je imel popolnoma upravičene razloge za razvoj svojega pametnega telefona – v svetu, ki postaja vedno bolj mobilen, bi Amazonov telefon podjetju omogočil neposrednejši dostop do uporabnikov. Veliko Amazonovih strank do njegovih storitev dostopa pred iPhona ali Androida in to mu povzroča precejšnje težave. Na primer, z iPhonovo aplikacijo Kindle ne morete kupovati e-knjig, saj Apple zahteva 30 odstotkov zneska, porabljenega za nakupe v aplikacijah. Tak delež je preprosto previsok za Amazonove minimalne marže.

Bezos se je zavedal, da bo Amazonov telefon sprejet z naslednjim vprašanjem: čemu bi kdo namesto iPhona kupil Amazonovo napravo? Zato je ekipi takoj postavil preprosto in drzno zahtevo: navdušimo stranke z nečim izjemnim in popolnoma samosvojim.

To ni bil neoprijemljiv namig direktorja, prezaposlenega z drugimi vidiki poslovanja; v pogovorih s skoraj štiridesetimi sedanjimi in nekdanjimi zaposlenimi, ki so se ukvarjali s tem projektom, je direktor nadziral vse vidike nastajanja telefona, od začetka. (Amazon nam za ta članek ni omogočil stika z Bezosom ali drugimi vodilnimi predstavniki podjetja.)

Bezosova izhodiščna smernica za delovanje Amazona je vedno bila, da morajo začeti s potrebami in željami strank in nato delati vzvratno. A pri Fire Phonu so stranke očitno postale Jeff Bezos. Zamislil si je vrsto neverjetnih zahtev in ekipa Tyta je začela eksperimentirati z obetavnimi tehnologijami: sistemom NFC za plačilo na dotik, s prostoročnim upravljanjem, ki bi uporabnikom omogočilo uporabo vmesnikov z gestami, ter za pritisk občutljivim ohišjem, ki bi se različno odzivalo na različne fizične pritiske. Nemara najnaprednejši je bil sistem dinamične perspektive, ki ob pomoči kamere sledi položaju uporabnikove glave in ji prilagaja prikaz na zaslonu tako, da ustvari vtis tridimenzionalnih podob.

Projekt Tyto se je precej zanašal na Lab126, Amazonov raziskovalno-razvojni oddelek s pisarnami v Sunnyvalu v Kaliforniji in Cupertinu, v neposredni bližini prostorov Appla. Lab126 vodi Gregg Zehr, nekdanji uslužbenec Appla zelo blage narave, ki igra kitaro in obožuje klasiko. »V laboratoriju je nosil tvidast jopič in ruto, a to se ni zdelo nič nenavadnega,« mi je povedal njegov nekdanji sodelavec. Nekdanji podpredsednik Lab126,  Mark Randall, se spominja: »Ko sem prvič prišel k njemu domov, sem rekel:  'Za boga, Gregg, tu je kot v Applovi trgovini.'» (Tudi Zehr ni bil pripravljen sodelovati pri tem članku.)

V oblikovalskem studiu Lab126 zaposleni sedijo za mizami, polnimi Applovih zaslonov Cinema Display in Dellovih prenosnikov. Glasba odmeva po velikem prostoru, v katerem člani ekipe razpravljajo o novih zamislih, pregledujejo tridimenzionalne modele in po stenah lepijo konceptualne plakate. »To je zabavna, sproščena in tesno povezana ekipa,« pravi vir, ki je blizu razvojnega oddelka. Le malo Amazonovih uslužbencev ima dostop do studia, skritega v najvišjem nadstropju poslopja v Sunnyvalu za delno zasenčenimi steklenimi stenami. »Če hočete pokukati noter, morate počepniti in gledati skozi spodnji del oken,« se je pošalil neki drug sogovornik. Bezos je iz Seattla hodil v Lab126 na enodnevne ali dvodnevne sproščene obiske k razvojni ekipi in na sestanke z Zehrom. Preden so na trg poslali Fire Phone, so njegovi obiski postali pogostejši. Zadnji mesec pred predstavitvijo je v bistvu delal v Lab126.

Ekipa se je od predstavitve prvega elektronskega bralnika Kindle leta 2007 inženirsko in oblikovalsko precej okrepila. Tisti Kindle je bil okorna, grda naprava, a njegova zasnova je bila tako izvirna in nadaljnji razvoj tako hiter, da je postal velika uspešnica. A kljub izjemnosti je Kindle dokaj preprosta naprava, posebej v primerjavi s pametnim telefonom.

Lab126 je specializiran za drzne projekte, kakršne Bezos obožuje. Vsak »znanstveni eksperiment,« kot v laboratoriju pravijo svojim projektom, je označen s svojo črko. Celo oznaka Lab126 je povezana z abecedo, številka 1 predstavlja črko A in številka 26 Z. Skozi leta razvoja so razvili kup naprav, med katerimi sta tudi Amazonov TV sprejemnik Fire in novi Echo, nekakšen zabavni center, ki je v bistvu Siri v valju in se popolnoma odziva na govorne ukaze. Med številnimi drugimi projekti, ki verjetno ne bodo nikoli prišli na trg, je tudi projekt C, ki je eksperimentalna naprava, ki projicira podobe na katerokoli površino v stanovanju in omogoča upravljanje brez dotika, z gibi. Tyto je imel oznako projekt B.

Razvojni vodja Fire Phona je bil kar sam Bezos, pravijo nekdanji zaposleni. »Moral je odobriti vsako, še tako nepomembno odločitev,« pravi nekdanji vodilni član ekipe, ki je razvijala kamere za Fire Phone. Bezos se je sam odločil, da bodo namesto kamere z 8 megapiksli uporabili kamero s 13 megapiksli.

Bezos je tesno sodeloval pri razvoju strojne in programske opreme. »Z industrijskimi oblikovalci je razpravljal o norih zamislih, z razvijalci uporabniškega vmesnika ravno tako«, se spominja nekdanji oblikovalec v Lab126, kjer je delo potekalo v zelo zahtevnem tempu. »Rekel sem si, da je to direktor, ki ga res zanima dizajn. To se mi je zdelo čudovito.« A sčasoma je tega oblikovalca, tako kot druge, to začelo motiti. »Nismo razvijali telefona za stranke, razvijali smo ga za Jeffa.« Zaradi Bezosovega nenehnega vmešavanja so sodelavci izgubili samozavest in začeli razmišljati le še o tem, kako se bo na zamisli odzival Bezos.

Nekaterim oblikovalcem je šlo Bezosovo vmešavanje v nos, zasebno so grajali njegov okus, večina pa je bila nad njegovim pristopom in razmišljanjem navdušena. Vsi pa so se morali privaditi na Bezosovo trdo roko, tudi Chris Green, vodja oddelka industrijskega oblikovanja v Lab126. »Na začetku si je Chris Jeffove komentarje zelo gnal k srcu,« mi je povedal nekdanji podpredsednik Lab126, Randall. »Veliko večerov smo preživeli na pivu in sušiju, ko smo ga morali tolažiti, naj se pomiri, saj bo bolje.«

Bezos je priganjal razvojno ekipo predvsem pri eni posebnosti: Dynamic Perspective, generatorju tridimenzionalnih učinkov, ki verjetno najbolje predstavlja vse, kar je bilo narobe s Fire Phonom. Ekipa se je znašla pred velikanskim izzivom: izdelati 3D zaslon, za katerega ne bi potrebovali posebnih očal in bi bil viden z več kotov hkrati. Za to bi bil bistven sistem za prepoznavanje obrazov, s katerim bi sprednje kamere lahko spremljale uporabnikov pogled in mu prilagajale 3D učinke. Ko prvi vodilni ekipi ni uspelo izpolniti naloge, so njihovi nasledniki začeli novačiti največje strokovnjake. V eni sobi so imeli celo pravo gledališko garderobo, polno lasulj, sončnih očal, lažnih brkov in nakita, ki so jih uporabljali, da bi izboljšali sistem prepoznavanja obrazov. »Hočem dinamično perspektivo,« je dejal Bezos in dodal, da mu je vseeno, koliko bo stal razvoj in kako dolgotrajen bo. Na koncu so prišli do rešitve: na vogale telefona so morali namestiti štiri kamere, ki so bile sposobne prepoznavati poteze obraza, tudi v skoraj popolni temi ali če je uporabnik nosil sončna očala. Toda ko so jih dodali telefonu, so zelo povečale porabo elektrike.

Nihče v ekipi si ni znal predstavljati koristne uporabe dinamične perspektive. Predvidevali so, da Bezos želi razviti Amazonovo različico  osebne pomočnice Siri, zaradi katere bi Fire Phone lahko naletel na topel sprejem uporabnikov. A kakšen bi bil smisel dinamične perspektive, razen za igranje iger in osupljive 3D ohranjevalnike zaslona. »Jeff je na sestankih govoril le '3D, 3D, 3D!' Po otroško se je navduševal nad dinamično perspektivo, a nikomur ni bilo jasno, zakaj,« se spominja nekdanji inženir, ki se je več let ukvarjal le z dinamično perspektivo. »Za to smo porabili kup denarja, čeprav smo se vsi zavedali, da bo za uporabnike popolnoma neuporabno. Bilo je prav ironično. Če je kdo vprašal, zakaj počnemo to, je bil odgovor 'za Jeffa'. Nihče ni menil, da je to upravičen strošek. Popolnoma nihče.«

A kljub temu je ta inženir nadaljeval: »Jeff je izjemno uspešen; v preteklosti si je že uspešno privoščil velika tveganja, zato ga zaposleni zelo spoštujejo.« Ko je Bezos vztrajal, da mora prvi Kindle leta 2007 omogočati tudi povezavo prek mobilnega omrežja, da bodo stranke lahko kjerkoli kupovale in dostopale do e-knjig, so vsi mislili, da je to pretirana kaprica, ki bo izničila dobiček. A ta Bezosova tvegana poteza je bila eden glavnih razlogov za izjemen uspeh bralnika. Ko je Bezos predlagal brezplačno poštnino, so se drugi direktorji uprli, skrbel jih je vpliv na zaslužek. A Bezos je dosegel svoje in naročniškim storitvam Prime, ki se lahko zdaj pohvalijo z desetinami milijonov uporabnikov, dodal tudi brezplačno dostavo v dveh dneh. Celo Amazon Web Services so kritiki sprejeli z besedami, da bi se moral Amazon posvetiti širjenju svojega prodajnega oddelka in se ne spuščati v projekte, za katere nima pravih znanj. AWS je po nekaterih ocenah zdaj vreden več milijard dolarjev. Ko se je pojavil Fire Phone, je bilo tudi precej nasprotovanja: »Seveda je bilo veliko razprav o tem, ali je to prava smer, toda v nekem trenutku sem preprosto pomislil: 'Bezos je imel že tolikokrat do zdaj prav,'» se spominja nekdanji uslužbenec.

Zaradi prepočasnega razvoja telefona je Amazon konec leta 2012 sklenil opustiti večino projekta Tyto in začeti znova. Napovedani datum začetka prodaje so prestavili za eno leto, Tyta so preimenovali v projekt »Duke«. Bezos je ukazal tudi razvoj okleščene, cenene različice Duka, ki so jo poimenovali »Otus«. V Amazonu so upali, da bodo najprej začeli prodajati Otus, ki je postal znan kot »Prime Phone«. Podjetje je razmišljajo, da bi ga brezplačno razdelili ali zelo poceni ponudili uporabnikom. Prepričani so bili, da je poceni telefon bliže Amazonovi poslovni znamki. Amazon je vse svoje uspehe dosegel z izjemno nizkimi cenami. Izdelke in storitve, kot sta Primer ali družina Kindle, je ponujal za ceno, ki je prinašala minimalen zaslužek ali celo izgubo, da je pridobil nove uporabnike, ki so nato kupovali druge Amazonove izdelke in medijske vsebine. S to strategijo je Amazonu uspelo zavladati celotnim panogam in uničiti tekmece, od Circuit Cityja do Barnes & Noble.

Toda določanje cene pametnega telefona je bilo zelo zapleteno. Bezos ni hotel naprave, ki bi bila kopija tekmecev, marža pri cenenem telefonu pa bi bila minimalna tudi, če bi mu uspelo izstopati v poplavi poceni naprav. Po mnenju večine v podjetju je bila edina rešitev, narediti napravo tako izstopajočo, da bi upravičila višjo ceno, in poskušati tekmovati z Applom. A tudi Apple je neizprosen tekmec, ki si je zagotovil prevlado na trgu najdražjih naprav z desetletji uspešnega razvoja, izjemno oblikovalsko ekipo in svojevrstnim pristopom k iskanju strojnih in programskih rešitev. Zamisel, da bi lahko Amazon, novinec pri izdelovanju strojne opreme, katerega direktor nima pravega posluha za dizajn, uspešno napadel Apple, se je zdela zelo naivna.

A Bezos je imel dobre razloge, da je izbral drag pametni telefon. Več virov mi je namignilo, da je telefon premijskega razreda predstavljal, po besedah enega izmed vodilnih oblikovalcev Lab126, »spremembo miselnosti blagovne znamke, od poudarjanja uporabnosti k poudarjanju sloga po vzoru Appla.« Bezos je sam izrazil podobne misli že pred leti v memorandumu z naslovomo »Amazon.love«, Amazon.ljubezen. V tem besedilu, ki ga je prvi objavil novinar Brad Stone v The Everything Store, je Bezos opisal svojo vizijo, kako bi Amazon spremenili v blagovno znamko, kakršne so Apple, Nike ali Disney – »kupci jih obožujejo, dojemajo jih celo kot 'kul'«. Znamke, kot sta Walmart in Microsoft, so »nepriljubljene«, kar tudi škodi njihovemu poslovanju. Nato je navedel lastnosti, po kateri se ena vrsta podjetij loči od druge: »Tveganje je kul. Velikopotezno razmišljanje je kul. Presenečenja so kul. Sledenje trendom ni kul.«

Bezosov memorandum pomaga osvetlili projekt pametnega telefona. Amazon je ena najbolj cenjenih blagovnih znamk na svetu, vedno je pri vrhu seznama podjetij, s katerimi so uporabniki najbolj zadovoljni. Je pa tudi podjetje, pri katerem na stotine milijonov ljudi išče najugodnejše cene za dolgočasne izdelke – poceni papirnate brisače, ne pa pametni telefon za 199 dolarjev. Elitni telefon bi bil velikopotezen, tvegan, drugačen in nepričakovan – ne pa poceni, dolgočasna naprava, kakršno vsi pričakujejo od Amazona. Tako je tudi laže razumeti, zakaj je Bezos razvijalcem ukazal, naj izboljšajo storitev Firefly, ki z enim klikom prepoznava izdelke in medijske vsebine. Če na primer usmerite kamero v naslovnico knjige, jo Firefly takoj poišče na strani amazon.com ali v Kindlovi trgovini. Firefly pa prepozna tudi naslov pesmi, ki jo slišite v polnem baru, ali posname kontaktne podatke z vizitke. Le mesec dni pred uradno predstavitvijo je Bezos ukazal ekipi, naj poskrbi, da bo znal Firefly prepoznavati slike in druga umetniška dela. Bezos je Fire Phone predstavil 18. junija 2014 v Seattlu. Na odru je navdušeno poudarjal oblikovanje telefona in dinamično perspektivo ter pokazal, da Firefly ne prepozna le kozarca Nutelle, temveč tudi sliko renesančnega umetnika Vittoreja Carpaccia.

Fire Phone so začeli prodajati konec julija. V Amazonu so hitro spoznali, da je njihov pametni telefon po mnenju potrošnikov popolnoma zgrešen. Ocenjevalci so popljuvali odvečne značilnosti telefona, predvsem dinamično perspektivo, ki je bila za večino popolnoma neuporabna in moteča. Zmotilo jih je tudi neprivlačno oblikovanje telefona in preslabo programsko okolje; Amazon ne ponuja tako obsežnega kataloga aplikacij in povezljivosti storitev kot Apple. Največjo napako pa naj bi Amazon storil pri ceni: Fire Phone je bil predrag. V prvih tednih prodaje so prodali le nekaj deset tisoč kosov. Podjetje je drastično znižalo ceno in potrdilo neuspešno predstavitev telefona z odpisom 170 milijonov dolarjev.

Amazon očitno pri potrošnikih še ni deležen takih čustev kot podjetja, ki jih je Bezos naštel v memorandumu. Zvesti oboževalci Appla, Nikeja in Disneyja so pripravljeni za izdelke in storitve teh znamk plačati skoraj vsako ceno. Amazon gotovo ni v istem taboru kot »neljubljene« znamke, kakršna je Walmart, še zdaleč ne. Amazon preprosto ni tako kul ali priljubljen, kot si želi Bezos.

Vsem, ki jih skrbi nova usmeritev Amazona, ki se očitno želi znebiti slovesa cenovno ugodne blagovne znamke in sanja o prestižnosti, bi 2. decembra zaledenela kri. Newyorčani, oblečeni v zimske uniforme – v dolgih črnih plaščih in z volnenimi šali – so napolnili največjo dvorano Lincoln Centra. Gostom je igral filharmonični orkester. Ko so ugasnile luči, so na oder prišli igralec Jason Schwartzman in večkratna nominiranca za oskarja, scenarista Roman Coppola in Paul Weitz. Zahvalili so se Jeffu Bezosu.

Priložnost? Premiera humoristične serije Mozart in the Jungle, ki se dogaja v simfoničnem orkestru. Serijo je produciral Amazon Studios, ki je v štirih letih, odkar Amazon ponuja tudi video-pretočne vsebine, ustvaril že skoraj štirideset pilotnih epizod. Amazon v spletu ponuja vse večjo knjižnico in podobno kot Netflix tudi lastno produkcijo, ki je na voljo le naročnikom Amazon Prima.

»Skušamo spremeniti kalupe televizijske produkcije, ki se uporabljajo že 75 let,« je pojasnil vsebinski direktor Amazon Studios, Joe Lewis, preden je uporabil znamenito Bezosovo krilatico: »Danes je prvi dan.«

Ta večer v Lincolnovem centru je bil v resnici 7080. dan (od začetka delovanja Amazonove spletne knjižnice). Lani je podjetje predstavilo Fire Phone, Fire TV, Echo, novega Kindla, storitev za dostavo hrane, novo vrsto blagajn za krajevne trgovce in linijo do okolja prijaznih izdelkov za dojenčke. Odobrilo je snemanje vsaj šestih televizijskih serij. In kljub pomanjkanju dobička direktor ostaja predan strategiji nenehnih inovacij, ki ji sledi že od samega začetka. »Na to lahko gledate na različne načine, toda Amazon je skupina različnih podjetij in pobud,« je dejal Bezos na konferenci Business Insiderja. »Pred dvajsetimi leti smo naredili stojnico z limonado, ki je sčasoma postala zelo dobičkonosna. Z znanjem in sredstvi, ki smo jih dobili z njo, smo odprli še stojnico s hamburgerji, stojnico s hot dogi – širimo se v nove smeri.«

Pred 17 meseci, septembra 2013, smo v reviji Fast Company Magazine dali direktorja Amazona na naslovnico s pripisom »Kralj Bezos.« Če primerjamo takrat objavljeni članek z novimi posli podjetja, opisanimi v zgornjem odstavku, postane jasno, zakaj toliko opazovalcev dvomi o Amazonovem novem poslovnem modelu. Bezos je takrat poudarjal hitro dostavo, avtomatizacijo skladišč in nizke cene. Prodaja živil se je zdela kot še en posel z nizkimi maržami, s kakršnimi je Amazon uspel. Njegov inovativen pristop k povsem vsakdanjim storitvam zbuja občudovanje. Napovedana lastna produkcija televizijskega programa se je zdela kot izjema, ne pa ena od serije novih dejavnosti, ki jih je zdaj treba zagovajati.

»Večina Amazonovih izdelkov mi je jasnih: z njimi lahko kupujem več bedarij,« mi je pojasnil cenjen izumitelj iz Silicijeve doline, ki tesno sodeluje tudi z Amazonom. »Kaj pa, ko Amazon začne prodajati premijske naprave, kot je Fire Phone?  Amazon ni znamka, ki bi navdihovala. Nikogar še nisem slišal reči: 'Amazon je pa res kul.' Slovijo po izjemno učinkoviti e-prodaji, to pa je popolno nasprotje postavljanju trendov.«

Kaj bi lahko Jeff Bezos pridobil z lastno tv produkcijo? Obsežna knjižnica video vsebin, s katerimi bi pritegnil ljudi k storitvi Primer, se zdi smiselna, toda ali bi moralo podjetje res ustvarjati lastne serije? Nakup Zapposa in Quidsija, ki sta lastnika spletnih prodajnih strani, kot sta Soap.com in Diapers.com, je bil smiseln, toda zakaj mora Amazon izdelovati svoje plenice? Tudi telefon bi bil nekako smiseln, toda zakaj tridimenzionalni telefon? Ben Thompson, cenjeni analitik tehnoloških podjetij, je dolgo skušal razumeti Amazonovo širšo strategijo. Nedavno je izjavil, da so velike naložbe v razvoj naprav in pretočne vsebine očiten rez z prodajo. Po tem, ko je Amazon kupil Twitch, nekakšen videoigram, posvečen kanalu Youtube, je Thompson napisal, da Amazona ne moremo več imeti za podjetje za spletno prodajo. Njegova razlaga Bezosove spremembe strategije? »Amazon hoče vladati svetu«, je napisal v blogu avgusta 2014, očitno le napol v šali.

Bezos se je vedno štel za raziskovalca. »Raziskovalci so kul,« je napisal v memorandumu Amazon.love. Bezos svoje podjetje redno vodi na drzne ekspedicije. Te so lahko zelo potratne, saj se jih morajo lotevati z Bezosovo popolno zagnanostjo. Pogosto pa prinesejo tudi dobičke, nova znanja in zamisli, ki napajajo prej nepredstavljive vire prihodnje rasti. Tako je nastal AWS, za katerega poznavalci menijo, da bo konec tega desetletja imel 25 milijard dolarjev letnega prometa; tako so nastala robotizirana skladišča in še vrsta drugih manjših inovacij, ki so še okrepile vezi med Amazonom in  kupci. Celo Prime Air, projekt dostavnih dronov, ki je že od začetka tarča posmeha, saj med drugim ne upošteva zakonskih omejitev – Bezos si je namreč zamislil nebo polno brezpilotnih trotov, ki bi strankam dostavljali pakete v manj kot 30 minutah – ima nepričakovan potencial. Troti, ki se lahko gibajo v treh ravninah, bi lahko še povečali učinkovitost Amazonovih distribucijskih središč (v katerih zvezna uprava za letenje nima nobenih pristojnosti), saj bi jih lahko dodali robotom, ki že prevažajo blago po tleh.

Prvi poskus Amazonovega Fire Phona je propadel, a Bezos bo za njim poslal nove odprave, ki bi lahko odkrile eldorado. Nekatere strojne rešitve so nadvse obetavne. Sistem glasovne prepoznave iz Echa bo verjetno uporabljen v naslednjih generacijah Fire Phona. Predstavljajte si, kaj bi bilo, če bi Alexa, kot je Amazon poimenoval svojo Sirijino tekmico, imela dostop do vseh vrst naprav. V bistvu je to spletni iskalnik, ki se odziva na glasovne ukaze. Če bo uporabnikom všeč, kako jim pomaga iskati in urejati izdelke, bi Amazon morda lahko začel konkurirati Googlu in celo razvil svoj sistem oglaševanja, saj bi imel dovolj razširjen in privlačen iskalnik.

A Fire Phone je najbolj skrb zbujajoč zato, ker je direktor Amazona očitno pozabil, kaj je bistvo blagovne znamke njegovega podjetja. Vsi razumejo, da želi Bezos Amazonu dodati tudi premijski lesk, a popolno posvečanje dragim izdelkom in preusmeritev s storitev, s kakršnimi je podjetje zaslovelo, sta zgrešena. »Ne moremo neposredno tekmovati z Applom,« pravi neimenovani vodilni uslužbenec Lab126. »Težava je v brandingu: Apple ponuja premijske izdelke, naši kupci pa hočejo odlične izdelke po ugodni ceni.«

Vlagatelji in oboževalci Amazona si želijo vrnitev k odpravam, ki se bolj ujemajo z zgodovino podjetja. Amazon bo moral izpolniti obljubo, da bo nekoč začel ustvarjati velike dobičke. Če tega ne bo storil, se bodo delničarji odrekli delnicam. To je bilo njihovo sporočilo po predstavitvi četrtletnega poslovnega poročila. Če se bo zgodilo to, bo imel Amazon manj denarja za nove pobude, težko bo novačil nove in zadržal sedanje sodelavce, saj je podjetje namesto visokih plač strokovnjake raje vabilo z lastniškimi deleži v podjetju. Ravno zato je bilo Bezosovo pomanjkanje strahu pred neuspehom in vztrajanje pri drznih odpravah tako tvegano.

Še nečesa ne smemo pozabiti. Bezosova raziskovalna sla je bila skoraj vedno usklajena s spoštovanjem temeljnega poslanstva podjetja. Opomogel si je po vseh Amazonovih preteklih neuspehih. Tudi po polomijah, kakršna je Fire Phone, je ohranil zaupanje večine sodelavcev. Je fiasko s Fire Phonom jasen znak, da je Amazon v težavah? Nikakor.

Proti koncu raziskovanja za ta članek sem se odpravil v nevpadljivo poslopje na Upper East Sidu v New Yorku v bližini živalskega vrta Central Park. Na diskretni tablici piše »Explorers Club,« Klub raziskovalcev. V njem je pravi muzej predmetov in zakladov iz 111-letne zgodovine kluba, kot na primer rokavice s prvega pristanka na luni. V klubu se že dolgo zbirajo najdrznejši svetovni raziskovalci, znanstveniki in misleci. Predsednik kluba, Will Roseman, mi je med drugim povedal, da so v tem klubu nastale tri nove vere. Med elitnim članstvom kluba najdemo sira Edmunda Hillaryja, Buzza Aldrina, Charlesa Lindbergha, Jamesa Camerona, Elona Muska in, da, Jeffa Bezosa.

Če boste kdaj obiskali Explorers Club in se vam uspe prebiti mimo nagačenega severnega medveda, si oglejte zid s fotografijami članov, ki so si zaslužili posebno pohvalo kluba. Bezos si je prislužil mesto na zidu leta 2014, ko je njegovo podjetje Bezos Expeditions iz globin Marianskega jarka rešilo odvržene motorje Apolla 11. Pred Bezosovo fotografijo boste zagledali zmagoslavnega Muska z rokami, prekrižanimi na prsih in z znamenitim drznim pogledom. Levo od Muska pa je fotografija, na kateri je več deset ljudi. To so člani Bezosove odprave na krovu ladje. Če pogledate zelo od blizu, boste na desni opazili šefa v delavskih škornjih, anoraku in z bejzbolsko čepico na glavi. Ne drži se niti približno junaško. Bezos je povedal vodstvu kluba, da ne bo sprejel nagrade za odpravo, če ne bodo omenjeni tudi vsi soudeleženci odprave. Zelo nenavadno za to elitno organizacijo. To je edina fotografija na steni, na kateri je več kot en človek.

Takega Jeffa Bezosa hočejo ljudje spet videti. Človeka v delavskih škornjih, ki je bil vedno pripravljen iti kamorkoli in garati pri delu, ki ga nihče drug ni hotel opraviti. Amazon stranke občudujejo zaradi stvari, ki jih počne, ne zaradi nekakšnih neizpolnjenih Bezosovih sanj. Svet ne potrebuje še enega Steva Jobsa, hoče še Jeffa Bezosa, kakršen je bil.